經(jīng)加拿大政府正式批準(zhǔn)后，中國(guó)海洋石油有限公司收購(gòu)加拿大尼克森石油公司基本已成定局。

    作為中國(guó)對(duì)外投資的最大個(gè)案，中海油未來如何整合和管理尼克森，對(duì)中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)具有典范意義，也將挑戰(zhàn)其管理層的智慧與能力。中海油和尼克森在企業(yè)等級(jí)制度、激勵(lì)機(jī)制、國(guó)家和公司文化等方面差異巨大，其中最核心的是所有權(quán)制度不同。

    為獲得加拿大政府批準(zhǔn)，中海油做了一系列承諾。那么除了履行給加拿大政府的承諾外，中海油未來應(yīng)如何管理尼克森這家全資擁有的國(guó)際性能源子公司呢？

    第一，尼克森公司的組織結(jié)構(gòu)和中海油類似，因此前期整合比較容易，但中海油仍需優(yōu)化公司等級(jí)結(jié)構(gòu)以適應(yīng)全球化發(fā)展。

    中海油目前采用的是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，即“總部-事業(yè)部-子公司”模式，每個(gè)事業(yè)部都有自己較完整的職能機(jī)構(gòu)，各事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)收益的利潤(rùn)中心，擁有相應(yīng)自主權(quán)。國(guó)際大型石油公司大多采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，尼克森也是這種結(jié)構(gòu)。

    因此，第一步，尼克森整個(gè)公司直接并入中海油，作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的子公司。第二步，由于中海油除以中國(guó)海域?yàn)楹诵膮^(qū)域外，其他資產(chǎn)遍及全球，因此尼克森在英國(guó)北海和尼日利亞海域等地的項(xiàng)目將逐漸被剝離出來給關(guān)聯(lián)子公司，或陸續(xù)成立新的獨(dú)立子公司。尼克森在北美和中美洲的分部將管理所在轄區(qū)項(xiàng)目，同時(shí)協(xié)助和升級(jí)中海油在北京成立油砂、頁(yè)巖氣事業(yè)部，從而提升整個(gè)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。另外，尼克森在國(guó)際化管理和經(jīng)營(yíng)方面將極大彌補(bǔ)中海油的不足。

    第二，中海油需要建立更加靈活的激勵(lì)機(jī)制，既不逾越國(guó)有企業(yè)的國(guó)有產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，又要能保持其國(guó)際管理團(tuán)隊(duì)的積極性。

   我們先對(duì)比一下中海油和尼克森核心管理人員的薪酬情況。2010年中海油CEO薪酬約85萬(wàn)美元，外加接近77萬(wàn)美元股票期權(quán)收益，董事長(zhǎng)薪酬70萬(wàn)美元加134萬(wàn)美元股票期權(quán)收益。雖然公司規(guī)模遠(yuǎn)小于中海油，2011年尼克森CEO總薪酬接近500萬(wàn)美元（2010和2009年更超過1000萬(wàn)美元），高級(jí)副總裁兼CFO總薪酬約200萬(wàn)美元。

    顯然，尼克森核心管理團(tuán)隊(duì)薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中海油，合并之后將采取什么樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將是一個(gè)很棘手的問題。理論上來說，子公司管理團(tuán)隊(duì)薪酬不應(yīng)該高于總公司才對(duì)，但是如果薪酬過低，恐怕很難保留住尼克森現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)。

    因此，過渡階段尼克森管理團(tuán)隊(duì)的高薪可能得以保留，但是高于200萬(wàn)美元的可能性很低。而CEO的500萬(wàn)美元或更高薪酬能否保住，我比較懷疑，這也可能是尼克森在和中海油談判前更換CEO的原因之一吧。

    但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，中海油要保持和吸引一流的國(guó)際團(tuán)隊(duì)和人才，其激勵(lì)機(jī)制也應(yīng)該具備全球競(jìng)爭(zhēng)力。要做到這一點(diǎn)，不但需要中海油高管的膽魄和勇氣、中央政府和國(guó)資委的鼎力支持和配合，而且民意、輿論和媒體的態(tài)度也至關(guān)重要。

    第三，中海油需要建立起可以凝聚國(guó)際和國(guó)內(nèi)人才的復(fù)合型企業(yè)文化，不僅是為未來整合尼克森，更要考慮更長(zhǎng)遠(yuǎn)的全球化戰(zhàn)略。由于社會(huì)制度和意識(shí)形態(tài)不同，管理尼克森首先將面臨中國(guó)和加拿大的巨大文化差異，加拿大除了自由、寬容的多元文化外，和西方其他國(guó)家差別不大，中海油多年積累的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)想必應(yīng)付自如。

    尼克森和中海油企業(yè)文化的不同之處有很多，但也有相似之處。我們以企業(yè)價(jià)值為例可見一斑，中海油“追求人、企業(yè)、社會(huì)與自然的和諧進(jìn)步，做員工自豪、股東滿意、伙伴信任、社會(huì)歡迎、政府重視的綜合型能源公司”。而尼克森企業(yè)價(jià)值相對(duì)簡(jiǎn)單：保護(hù)人和自然、追求卓越、承擔(dān)責(zé)任、保持正直和勇氣。

    最后，相比等級(jí)結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制，國(guó)家文化和企業(yè)文化的差異更加難以處理，而且需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間來消化和磨合。在我看來，中海油只要堅(jiān)持一條原則，即“求同存異”，其國(guó)際化道路將暢通無(wú)阻。

網(wǎng)站聲明：凡本網(wǎng)轉(zhuǎn)載自其它媒體的文章，目的在于傳遞更多石化信息，弘揚(yáng)石化精神，并不代表本網(wǎng)贊同其觀點(diǎn)和對(duì)其真實(shí)性負(fù)責(zé)。