廣西南寧銷售分公司正大加油站經(jīng)理樂賀超自2001年11月?lián)卧撜窘?jīng)理以來，一步一個(gè)腳印，幾年一個(gè)臺(tái)階：加油站獲中國(guó)石油“百座紅旗加油站”榮譽(yù)稱號(hào)，年銷量居廣西銷售分公司第一；2002年至2005年，樂賀超連續(xù)4年被評(píng)為西南銷售分公司優(yōu)秀加油站經(jīng)理。

　　5年時(shí)間，一個(gè)當(dāng)初日均銷量只有6噸的小站，躍升為90噸、最高達(dá)到156噸、年?duì)I業(yè)額達(dá)1.37億元的五星級(jí)加油站；5年來，這個(gè)站保持著安全生產(chǎn)事故、數(shù)量質(zhì)量糾紛和客戶投訴3項(xiàng)零的記錄，獲“中國(guó)石油百座紅旗加油站”榮譽(yù)稱號(hào)。這些驕人的成績(jī)是如何取得的？

　　從10到90超越的不光是對(duì)手

　　正大加油站位于廣西南寧至百色方向324國(guó)道上一個(gè)不起眼的位置，遠(yuǎn)離中心城區(qū)。開業(yè)之初，在兩端近60公里的路段上，分布著大大小小近20座加油站，其中包括中國(guó)石化在廣西的兩座大型加油站——萬冠加油站和華洋加油站。正大加油站初來乍到，客戶資源不多，壓力不小。

　　思路決定出路。樂賀超和員工們一開張就勾畫出這樣的銷售路線圖：“拿下周邊機(jī)構(gòu)客戶，盯住云南、貴州過境貨車，爭(zhēng)取往返南寧、百色長(zhǎng)途客車，創(chuàng)正大自己的品牌。”

　　有目標(biāo)就會(huì)有動(dòng)力。對(duì)于過往貨車，樂賀超拿出“親情服務(wù)”的看家本領(lǐng)，帶領(lǐng)全站員工和客戶交朋友。這邊在加油，那邊就送開水、洗車，提供免費(fèi)休息，還為出門在外的客戶解決這樣那樣的實(shí)際困難。樂賀超要求全站每人至少要交20個(gè)顧客朋友，做到“四個(gè)保證”：保證熟悉顧客的基本情況，保證當(dāng)班期間親自為顧客朋友服務(wù)，保證經(jīng)常性地與顧客朋友聯(lián)系，保證盡一切力量幫助解決顧客朋友的困難。

　　不光幫助解決困難，樂賀超還推出代辦證照、半途汽修、半途送油等多項(xiàng)便民服務(wù)，為顧客解決了不少棘手的事。

　　2003年，正大加油站了解到，經(jīng)過324國(guó)道的云、貴兩地有不少回族司機(jī)，但100多公里的路段上沒有一家清真飯店。樂賀超經(jīng)過多方聯(lián)系，把加油站飯?zhí)贸鲎饨o一個(gè)回族老板，辦了一家正大清真飯店。源源不斷的回族司機(jī)為正大加油站每天帶來20多噸的銷量。現(xiàn)在，這里成了云、貴兩地回族司機(jī)在廣西的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)。

　　來正大站加油的汽車漸漸多了起來。一位經(jīng)常來加油的老顧客說：“我開車兩年了，師傅在我第一天駕車上路時(shí)就告訴我，到廣西加油就找正大。我們車隊(duì)每周從昆明到廣州運(yùn)一次貨，我們和正大的加油員都很熟悉了。有時(shí)時(shí)間太晚了，我們就把車停在正大過夜，不用擔(dān)心貨物會(huì)丟失或損壞。”一些運(yùn)輸公司還明文規(guī)定，司機(jī)加油只有拿正大的加油票才能報(bào)銷。

　　從規(guī)范到創(chuàng)新提升的不光是銷量

　　談到廣西銷售，業(yè)界會(huì)想到OEC管理。這種在中國(guó)石油廣西各加油站發(fā)揮著重要作用的管理模式，正是從正大逐步推開的。

　　從2002年下半年開始，隨著銷量攀升，利潤(rùn)增加，但樂賀超不滿足，他警醒著自己：好走的都是下坡路。

　　站上管理還不夠規(guī)范、辦事效率還不高。如何才能把管理做得更精、更細(xì)？最重要的是創(chuàng)新。

　　恰逢廣西銷售組織加油站經(jīng)理赴青島海爾學(xué)習(xí)考察，樂賀超接觸到海爾“日事日畢、日清日高”的OEC管理法，心里馬上認(rèn)定：這不正是加油站管理可借鑒的良方嗎？他從制定規(guī)章、編制報(bào)表和臺(tái)賬開始，逐步推行OEC管理法。經(jīng)過一個(gè)時(shí)期的試行，員工工作的主動(dòng)性、計(jì)劃性、規(guī)范性提升了，加油站管理水平有了質(zhì)的飛躍。隨后，廣西銷售向全區(qū)150多個(gè)加油站推廣正大的OEC管理法，取得了良好效果。

　　圍繞管理創(chuàng)新，正大加油站的員工提建議、出主意，形成了很多有益的思路和辦法。

　　構(gòu)建和諧油站文化凝聚的不光是力量

　　樂賀超到正大時(shí)間不長(zhǎng)，獲得的榮譽(yù)不少。但他知道“單絲不成線，獨(dú)木不成林”。他要把正大打造成一支具有自己油站文化的和諧團(tuán)隊(duì)。

　　站上定時(shí)召開的站務(wù)會(huì)、民主生活會(huì)，成了員工學(xué)習(xí)交流的平臺(tái)；每天一問、每周一考、每月一評(píng)，成了強(qiáng)化員工素質(zhì)、提高服務(wù)水平的催化劑。5年來，正大站走出了一大批優(yōu)秀員工，廣西銷售有25名加油站經(jīng)理是從正大成長(zhǎng)起來的，難怪業(yè)內(nèi)把正大加油站比作廣西銷售的人才培訓(xùn)基地。在2005年舉行的銷售系統(tǒng)第三屆操作人員技能比賽中，從正大加油站走出來的李富強(qiáng)獲電工競(jìng)賽二等獎(jiǎng)；員工凌秀英被授予“中國(guó)石油百名優(yōu)秀加油員”稱號(hào)。

　　站上員工有困難，全站會(huì)一起伸手幫助。員工劉玉金妹妹遭遇車禍，急需一筆手術(shù)費(fèi)，可是一時(shí)湊不齊。樂賀超當(dāng)即發(fā)動(dòng)全站員工，很快籌集2000元，解了燃眉之急。

　　2005年3月，站上廚師盧美玲的愛人生病，家里十幾畝甘蔗沒人收，而糖廠的榨糖季節(jié)很快就要過了。樂賀超組織輪班員工輪流到盧美玲家中幫助收甘蔗，還送去300塊錢慰問金。

　　每逢春節(jié)、中秋、重陽節(jié)等，樂賀超都和員工帶著水果、點(diǎn)心等，上門看望附近那桐鎮(zhèn)敬老院的孤寡老人，年年不落。

　　加油站里年輕人多，正大加油站很注意活躍文體生活。他們甚至擁有一支水平不低的籃球隊(duì)，有時(shí)把省、區(qū)公司籃球隊(duì)也打得俯首稱臣。樂賀超還會(huì)玩多種樂器，架子鼓、手風(fēng)琴能達(dá)到專業(yè)水準(zhǔn)，是油站樂隊(duì)的第一鼓手。2006年3月，在中國(guó)石油銷售企業(yè)黨委書記座談會(huì)安排的文藝匯報(bào)演出中，樂賀超帶領(lǐng)正大加油站樂隊(duì)的精彩演出，讓來自全國(guó)各地的會(huì)議代表開了眼，都說沒想到一個(gè)小小加油站，還有這么多音樂人才、這么一支挺棒的小樂隊(duì)。