胡天生是揚子石化乙烯優(yōu)化大師，創(chuàng)建7大優(yōu)化模型，累計增效3.19億元。而在武漢石化，也有這么一個人，投入滿腔熱情只為公司優(yōu)化生產(chǎn)，提質(zhì)增效。他就是經(jīng)營計劃處計劃優(yōu)化科科長魏巍，奮斗目標是“像胡天生一樣做好優(yōu)化工作”。

緊盯市場做大效益蛋糕

2013年中韓石化正式投產(chǎn)，武漢石化迎來了煉化一體化新格局。總部希望通過沿江區(qū)域優(yōu)化，企業(yè)間石腦油串換，實現(xiàn)“宜芳則芳、宜烯則烯”。 為了讓中韓石化開滿、“吃好”，魏巍積極與沿江企業(yè)溝通協(xié)商，爭取外部優(yōu)質(zhì)乙烯原料資源。2015年3月，揚子巴斯夫公司停工檢修兩個月，期間金陵石化供給揚巴的乙烯料就富余了。他還了解到，金陵石化的乙烯料都是加氫后焦化石腦油，進乙烯裂解后產(chǎn)品分布好，性價比高。而此時中韓石化每月還有3萬噸乙烯料的“缺口”。

于是，他馬上向領(lǐng)導匯報，專程前往金陵石化爭取乙烯料。剛開始，金陵石化并不十分情愿，因為周圍還有塞科等大型乙烯廠也在爭取這一批乙烯原料。通過和金陵石化計劃部門的領(lǐng)導多次溝通，動之以情、曉之以理，終于爭取回3萬噸乙烯料，僅此一項為中韓石化增效600萬元。看到乙烯原料足足的，他的心里也樂開了花。

“搞計劃就一定要緊盯市場，才能做大效益蛋糕。”他積極同總部溝通，了解總部政策和計劃導向，及時調(diào)整公司的生產(chǎn)經(jīng)營方向，努力做大公司效益蛋糕。2015年上半年，市場上1噸航煤比1噸普通柴油價格高出一千元，而總部下達的月度配置計劃不足，造成公司航煤產(chǎn)能放空。看到效益就這樣在手中流失，他心急如焚，除了日常溝通外，還專門到北京總部找領(lǐng)導匯報情況，爭取航煤配置。就這樣，在他不斷地努力下，不管是航煤、汽油、97號汽油還是車用柴油，什么效益好就生產(chǎn)什么，每年向總部爭取高價值產(chǎn)品配置計劃不下3萬噸，為公司增加效益900余萬元。2010~2015年武漢石化加工量實現(xiàn)了500萬噸到650萬噸再到800萬噸的飛躍，各項生產(chǎn)經(jīng)營指標在總部“比學趕幫超”榜上屢奪紅旗、紅星，他主管的輕質(zhì)油收率和綜合商品率達標指標在沿江五家煉廠排名第一。

精益求精以韌勁抓優(yōu)化

“我們做計劃工作的作為公司生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)起者，責任重大，對效益的影響至關(guān)重要，所以要多動腦、勤測算，適應市場需要。”這是魏巍在工作中常說的一句話。

公司煉油二期開工時，牽涉到公司所有裝置的排產(chǎn)、生產(chǎn)負荷、物料平衡。而這些測算涉及面廣，突發(fā)因素多，沒有經(jīng)驗可借鑒，稍有不慎就會影響裝置開工進度，造成物料浪費。當時，許多總部專家和同事面對這個課題紛紛道：“這次測算難度系數(shù)太高，很難做到萬無一失。”魏巍卻笑道：“它就是紙老虎，沒有什么可怕的，我們要從戰(zhàn)略上輕視它，戰(zhàn)術(shù)上重視它，它自然就被打倒了。”

從公司領(lǐng)導手上接到這個任務開始，他為自己制定了“干中學、學中干”的工作思路，把滿腔熱情投入到工作學習中，跟蹤市場、學習財務理論、鉆研技術(shù)、進現(xiàn)場，結(jié)合生產(chǎn)實際反復推敲，在計劃專業(yè)領(lǐng)域里進一步充實和提高自己專業(yè)技術(shù)水平。白天他下現(xiàn)場，學習公司裝置流程，收集掌握各個裝置的第一手生產(chǎn)資料，晚上經(jīng)常加班加點泡在辦公室開始測算，一遍不行兩遍，并且每天將測算結(jié)果與生產(chǎn)裝置主要負責人進行溝通，直到測算結(jié)果既符合公司煉油二期開工進度又滿足裝置實際生產(chǎn)需求。在他的帶領(lǐng)下，他的優(yōu)化計劃團隊根據(jù)不同生產(chǎn)情況，測算出9個版本的裝置開工方案，制定數(shù)十套開工應急預案，為煉油二期一次開工成功打下了堅實基礎(chǔ)。

說起魏巍，他的團隊成員吳衛(wèi)兵連連稱贊：“他做優(yōu)化敢想敢干，跟他在一起就沒有干不成的事”。技術(shù)處的姚俊回想起那段往事還記憶猶新：“魏科長做事很嚴謹，有時候晚上11點鐘還能接到他的電話，討論測算方案的可行性，搞得我們都睡不好覺。”

“吵”出來的措施爭來的效益

“春節(jié)前，液化氣價格高，但是汽油效益也好，那我們到底生產(chǎn)什么產(chǎn)品？”、“聚丙烯市場上需要專用料，比普通膜料每噸貴六百元，但成本也相應較高，干不干？”一個個圍繞著效益優(yōu)化的問題在會上被他拋出，引起大家激烈討論。大家都爭得面紅耳赤，一項項的優(yōu)化措施就這樣“吵”出來了。

2014年他所在的計劃科提升為計劃優(yōu)化科，為此他從職能處室、基層車間“挖”來了人才，組建了一支優(yōu)化團隊。有了團隊，還要有好的機制，怎樣把優(yōu)化落到實處，他又動起了腦筋。他積極與裝置對接操作指標和經(jīng)濟指標，根據(jù)市場形勢，制定扭虧增效12個重點優(yōu)化項目，成立了多個攻關(guān)組來開展重點項目活動。每周他都要組織一次內(nèi)部優(yōu)化工作碰頭會，邀請相關(guān)單位優(yōu)化負責人參加，跟蹤上周重點工作，安排本周優(yōu)化重點。會前，他總要從繁忙的工作中抽出半天時間看看產(chǎn)品價格，了解各個產(chǎn)品的市場情況，思考怎么調(diào)整才能效益最大化。正是在他的帶領(lǐng)下，優(yōu)化團隊發(fā)揮出巨大作用，2015年按照總部預算，武漢分公司可能要虧損近十億元，正是大家齊心協(xié)力做優(yōu)化，最終煉油分部只虧了五千萬，實屬不易。

看著他津津樂道地談著優(yōu)化和賺錢的事，大家都笑他掉進了錢眼里了。他卻從不計較，說：“一個企業(yè)的競爭力就是看你能否賺錢，如果你沒法賺錢，那你就是‘僵尸’企業(yè)，也必然會消失”。

（武漢石化 孫文 王沖）