1、方法
在IBM現(xiàn)場一室之隔，全球第三大管理咨詢公司(僅次于IBM、埃森哲)凱捷宣布一項收購以加快本土化進程的計劃。其負責人說，“我們希望像IBM一樣受到尊敬。”不管已經(jīng)擁有這種尊敬的IBM自身如何變化，它能為中國企業(yè)提供什么？周偉焜曾說：“我真的期望有一天人家說，希望IBM(中國)幫助他們解決問題。”具體說是兩件事：第一，改變它們原有的商業(yè)模式，幫大公司變“小”；第二，提高競爭能力，讓小公司變“大”，讓它們成長而不僅僅是省錢。這就要講究“方法論”。
2、趨勢
周偉焜說他的一個重要責任是不僅了解IT業(yè)的發(fā)展，而且要看整個社會、經(jīng)濟、政治的趨勢。“怎樣變成IBM的機會，并且調(diào)動和爭取IBM的資源。”他有很多信息渠道，差不多有一組人是他們的智囊，來掌握民營企業(yè)需要什么、國企一把手的想法、對未來經(jīng)濟的影響……當然最有效的方式是親自面對客戶，周偉焜每年起碼會與客戶見面200次。9年前，周偉焜任IBM大中華區(qū)董事長時做了一個決定，把大中華區(qū)總部從香港搬到北京。“我有一個信念，如果不在北京生長，每天呼吸這兒的空氣，你就沒有辦法了解身邊發(fā)生的事情，也不會了解為什么會發(fā)生。坦率地講，在中國呆得時間越久，我發(fā)現(xiàn)我不知道的事遠遠超出我知道的事。因此，更重要的是從信息中看到趨勢，而且比人家先走一步。”
3、目標
對于在任IBM大中華區(qū)董事長兼總裁9年的周偉焜來說，他在IBM的36年工作中“好的時光開過香檳”，最大的壓力則是郭士納曾經(jīng)說的“希望到2008年北京奧運會時，IBM在中國的業(yè)務(wù)做到IBM全球前三名”。周偉焜另一個鮮為人知的身份：IBM全球管理委員會(WMC)的成員———讓他從容面對這一切，在新CEO彭明盛設(shè)立的這個委員會中，周偉焜除了匯報IBM中國的業(yè)務(wù)狀況，也參與一些重要項目的擬定，更重要的是，及時了解IBM新的方向。
4、理念
即使IT“新銳”Google上市了，信息工業(yè)的革命仍在繼續(xù)，“老象”IBM也仍在躍動著舞步。自2002年彭明盛推行“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略、重寫IBM歷史(周偉焜說)以來，營業(yè)額達800億美元的IBM每年都會調(diào)整策略。
5、產(chǎn)業(yè)競爭
2004年6月，IBM(中國)這么多年第一次醒目地出現(xiàn)在資本市場上，在全球開展“瘦身運動”的IBM將售出其與長城電腦的合資公司長城國際(IIPC)80%的股份。6月11日，IBM推出足以撼動微軟Net的客戶中間件軟件Workplace，IBM大中華區(qū)軟件部總裁宋家瑜指著空中的泡沫說，“這的確不太像IBM的傳統(tǒng)”。在這種背景下，在從制造中心轉(zhuǎn)向創(chuàng)新中心的中國，倡導服務(wù)及“隨需應(yīng)變”的IBM收入的70%左右卻仍來自硬件業(yè)務(wù)。但奇特的是，作為全球第二大軟件廠商(僅次于微軟)，IBM軟件卻是中國第一。IBM軟件從今年1月開始轉(zhuǎn)型———五大軟件按重點行業(yè)重組，無疑將加快周偉焜所希望的IBM在中國更高的成長率。
6、全局性
但無論“隨需應(yīng)變”是IBM多大的賭注，更多在執(zhí)行層面的IBM(中國)更重要的是業(yè)績貢獻。出乎意料的是，周說：“銷售額不是我最大的壓力，我們有可能有單子輸給別人，但我最怕輸給別人的不是一場戰(zhàn)役，而是輸?shù)粽麄€戰(zhàn)爭……當IBM把這個地區(qū)的工作交給我，我就有責任來看這邊發(fā)生的事情和對我們的影響。我的壓力是，如果我看錯了，我們有可能一敗涂地。”
7、影響力
盡管有著“無論我們的客戶、朋友如何尊敬、認可我們，可是他們依然沒有覺得IBM(中國)公司是一家中國企業(yè)”的遺憾。周偉焜說他對此不感到緊張，雖然郭士納曾經(jīng)說過IBM(中國)公司必將成為中國IBM。中國IBM背后的意義是，希望在這兒跟在美國一樣有影響力，IBM做什么機型別人就跟我們學，我們說做服務(wù)、隨需應(yīng)變是未來的方向，雖然競爭對手沒用同一個詞(比如惠普的“成長戰(zhàn)略”)，但實際上是一致的；同時我們在寬度上爭取有更多的事情在中國做，在深度上影響越來越強。
8、定位和選擇
當然這看起來似乎永遠做不到，周偉焜開玩笑地說，因為8年-10年內(nèi)中國市場的規(guī)模不可能像美國那么大。而即使IBM在中國的深度比起競爭對手表現(xiàn)不錯，但跟總部比還有很長的一段路要走。我甚至跟一些高管、客戶說，有時候也要傷腦筋才能找到我所需要的人。我得出一個結(jié)論，本地化有可能并不是IBM在中國目前最急著要達到的目標。
9、執(zhí)行
直到現(xiàn)在，郭士納剛到IBM時說的一句話仍然有效：“(很多人)提不了幾個真正的戰(zhàn)略問題，很難形成統(tǒng)一的IBM總體觀點。”即使這樣，進入2005年的IBM為自1995年軟件部成立以來最重要的轉(zhuǎn)型而全體行動起來，基于五大軟件產(chǎn)品：WebSphere(對陣BEA)、Lotus(對陣微軟)、Tivoli(對陣CA)、DB2(對陣Oracle)以及Rational，IBM將向12個重點行業(yè)及60余個行業(yè)提供解決方案。5月份IBM又在全球推出Work鄄place，不僅大大降低客戶的IT管理費用，而且將改變?nèi)蜣k公軟件的格局。
10、核心價值
郭士納還說過，每個產(chǎn)業(yè)都有一個整合者，IBM獨特的位置應(yīng)該是成為生產(chǎn)線最后的角色。近年來尤其在芯片業(yè)，擁有12英寸芯片廠、0.13微米制程的IBM正不斷從臺積電或聯(lián)電手中搶走訂單，臺積電董事長張忠謀曾在美林主辦的研討會上提出IBM是未來主要競爭對手。周偉焜不以為然，畢竟芯片對IBM未來的技術(shù)領(lǐng)先很重要，其PowerPC還將成為任天堂、索尼、微軟游戲機的芯片。不過，如果IBM這只大象在芯片業(yè)跳起舞來，又將會對全球及中國產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生哪些影響？
