江蘇銷售揚州分公司江都片區(qū)計量員小呂，負(fù)責(zé)二十四橋、世紀(jì)園、邗江、黃玨四座加油站的計量工作。他每天輪流駐站服務(wù)，做計量、記臺賬、搞培訓(xùn)、指導(dǎo)前庭主管按照程序接卸油。小呂騎著公司發(fā)的電動車，有時一天行程近百公里，忙得不亦樂乎。在他的精心管理下，這四個加油站油品盈虧都達到了規(guī)定要求。他告訴筆者，現(xiàn)在一人管幾個站，忙是忙了一些，但是工作起來充實多了，工資待遇也比以前高了，干起來更有勁了。

　　2006年，中國石油江蘇銷售分公司提出了“計量組”管理模式。通過改革原有模式，計量員由改革前的393人精簡到151人，不僅節(jié)約了大量的人力資源和勞動用工費用，而且使加油站虧油現(xiàn)象得到了有效控制。據(jù)統(tǒng)計，從2006年9月計量組開始運行，到2007年3月末，江蘇銷售分公司運營的加油站累計實現(xiàn)盈油1176.5噸，較計量組運行前半年增長22.1％。

　　反復(fù)調(diào)研

　　江蘇銷售分公司的負(fù)責(zé)人介紹，推行“計量組”管理模式，其目的是“提高計量水平，強化油品管理”。

　　在計量人員改革前，加油站設(shè)置的基本崗位有加油站經(jīng)理、核算員、計量員、班長及現(xiàn)場服務(wù)人員。從日常的工作量看，這些崗位中，計量員的崗位工作量不飽和。計量員的日常工作往往只是從事接卸油和早上交接班的計量交接工作，雖然有的計量員也頂崗加油，但由于接卸油時間的不確定性，固定排崗參加現(xiàn)場服務(wù)又有較大困難。而且在實際工作中，對計量工作缺乏有效的監(jiān)督，計量員的工作質(zhì)量難以保證，加油站虧油情況屢有發(fā)生。造成這些問題的原因從根本上涉及體制與機制問題，多年沿襲的每站都配計量員的做法存在著窩工、浪費人力資源的情況。

　　為了確保定編的合情、合理，做到用工的合適、合法，江蘇銷售分公司從實際出發(fā)，創(chuàng)新機制，通過反復(fù)調(diào)研，多次現(xiàn)場核實加油站各個崗位的工作量。確立計量隊伍改革，人員重組的設(shè)崗思路，在加油站原來體系架構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新核定人員，取消原來加油站計量崗，成立片區(qū)計量組。具體地講，就是計量組成員負(fù)責(zé)新劃分區(qū)域加油站的油品計量管理，原來的班長從事日常的計量和交接班工作。

　　試點方案

　　對于計量組改革這個全新的構(gòu)想，江蘇銷售分公司經(jīng)理路來宏要求，加油站管理不能僅僅局限于原有的模式，要有所創(chuàng)新，增加均站效益，促進勞資和諧穩(wěn)定。分管零售的副總經(jīng)理付紅斌負(fù)責(zé)這項工作，帶領(lǐng)加管部人員深入基層，和計量人員進行面對面的溝通交流，從工作量、薪酬待遇、工作環(huán)境等方面對計量員和加油站的其他員工進行對比分析，廣泛征求適合實際操作的合理化建議，掌握了寶貴的第一手資料。

　　在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，經(jīng)過反復(fù)討論、修改之后，2006年4月，江蘇銷售分公司《計量組試點運行實施方案》初步擬定，目標(biāo)是通過計量組改革達到三個目的：一是實現(xiàn)油品管理的崗位分離，加強對油品監(jiān)管的力度，有效保障油品安全，降低油品損耗。二是精簡人員，提高計量人員工作效能和工資待遇，降低加油站的人工成本，提升加油站經(jīng)濟效益。三是提高加油站整體計量水平，為加油站儲備技術(shù)人才，在分公司內(nèi)部形成計量隊伍梯級競爭晉升機制。

　　江蘇銷售分公司選取南京分銷公司作為試點。

　　經(jīng)過方案宣傳、專職計量員人員選拔、前庭主管業(yè)務(wù)培訓(xùn)等一系列準(zhǔn)備工作后，2006年6月1日起，計量組改革在南京分公司浦口片區(qū)正式試點運行。計量組按照最佳的管理半徑和片區(qū)輻射范圍進行劃分，由專職計量員組成，每個專職計量員負(fù)責(zé)兩到三個加油站的計量工作，平時駐站辦公，受片區(qū)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。加油站的計量、盤點及接卸油工作從原來的計量員負(fù)責(zé)改為由前庭主管負(fù)責(zé)，加油站經(jīng)理或核算員監(jiān)督。專職計量員主要負(fù)責(zé)填寫計量臺賬，監(jiān)督、指導(dǎo)前庭主管工作，對所轄加油站定期與不定期盤存，并對盈虧進行分析、控制。實現(xiàn)油品管理的崗位分離，健全了互相監(jiān)督、互相制約的機制，計量工作進一步細(xì)化，實現(xiàn)加油站油品的有效監(jiān)管。

　　南京分公司浦口片區(qū)計量組試點于2006年6月1日起試行，經(jīng)過一個月的運行對比，發(fā)現(xiàn)該片區(qū)加油站5月份油品虧損10.384噸，計量組運行當(dāng)月加油站便扭虧，盈油4.889噸。該片區(qū)原來定編計量員13名，改革后計量員4名，減少9名。以每位計量員人均工資1100元/月計算，減少人工成本9900元。扣除4名專職計量員交通費、通訊費和相應(yīng)人員工資提高部分，最終每月可節(jié)約成本4300余元，該片區(qū)一年可為公司節(jié)約人工成本51600元。同時，一批原有的計量員分離出計量崗位，大都安排在前庭主管崗位，充實了加油站現(xiàn)場服務(wù)力量，有利于更好的開展班組油品交接工作。

　　從運行情況來看，計量組試點工作基本取得成功，油品虧損得到有效控制，員工收入有所提高，達到了預(yù)期效果，也證明了方案的可行性。

　　推行效果

　　在南京分公司試點的基礎(chǔ)上，2006年9月1日，江蘇銷售公司在運營的400多座加油站中全面推行計量組管理機制，實現(xiàn)了由“計量員”到“計量組”的平穩(wěn)過渡，提高了加油站整體計量工作水平，穩(wěn)定了計量人員隊伍。加油站前庭主管經(jīng)多次培訓(xùn)考核，綜合管理能力，特別是計量業(yè)務(wù)在實踐中也得到明顯的提高。加油站懂計量、會計量的人員增加了，儲備了計量人才，實現(xiàn)了員工的“一崗多能”。

　　同時，加油站計量工作被提到精細(xì)化、專業(yè)化層面，各級管理人員對加油站計量工作有了重新認(rèn)識，有力地促進了計量工作的開展，保證了計量的準(zhǔn)確、油品的安全。計量組專職計量員受片區(qū)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，輔助片區(qū)經(jīng)理對加油站的計量管理進行監(jiān)督、檢查，在一定程度上也提高了片區(qū)管理執(zhí)行力度，加大了片區(qū)對油品的監(jiān)控力度。

　　運行的效果還凸顯在以下三個方面：一是人均貢獻率提高。2006年8月份和11月份相比，人均加油量增加1.55噸/月/人，增幅7％。二是減員節(jié)約人工成本。計量員減少61.8％，據(jù)預(yù)計，年可節(jié)約人工成本320.766萬元。節(jié)余的部分工資總額用于提高在職人員的薪酬，有利于穩(wěn)定員工隊伍，降低員工流失率。三是對油品進行兩個環(huán)節(jié)的有效監(jiān)管，達到了站站盈油。對油品接卸過程的有效監(jiān)管：計量組運行前，計量員、運輸司機是加油站接卸油現(xiàn)場的主體，計量組運行后，加油站油品接卸工作由加油站前庭主管、經(jīng)理或核算員、運輸司機共同進行，對油品監(jiān)管、驗收、進貨運輸實施分人管理，有效隔斷計量員與油罐車駕駛員兩者之間的鏈接，降低了作弊的可能。對油品庫存的有效監(jiān)管：計量組運行前，計量員只是在早上交接班時對罐內(nèi)油品進行一次測量。計量組運行后，由原來的每天一次盤存改為每天交接班的兩次盤存，加油站每班次都進行計量交接，由前庭主管測量登記油高、水高、油溫、視溫、視密，雙方共同簽字確認(rèn)，油站經(jīng)理進行審核。班組責(zé)任更加明確。原來的盤存工作只有一個人完成，現(xiàn)改為上、下班前庭主管共同操作完成，便于出現(xiàn)異常盈虧時的責(zé)任劃分。專職計量員負(fù)責(zé)檢查原始數(shù)據(jù)的真實性，進行盤點復(fù)核，加大了對庫存油品監(jiān)督的有效性，達到了扭虧盈油的目的。